O caminho da Cummins para descarbonizar o transporte no Brasil

Se há uma habilidade importante para uma companhia nesse momento é a capacidade de atuar diante de um cenário múltiplo. Esta é a visão de Adriano Rishi, presidente da Cummins Brasil que fala com propriedade, já que assumiu a posição em um momento de alta da pandemia de Covid-19 no país, em março de 2021.

De cara, ele precisou zelar pela saúde dos 1,6 mil colaboradores locais da companhia e lidar com a falta de componentes eletrônicos que afeta a cadeia de valor automotiva por causa das quebras logísticas ao redor do mundo. Adicione à conta as preocupações cada vez mais presentes relacionadas à agenda ESG (meio ambiente, sustentabilidade e governança) e a necessidade de trabalhar pela transição energética para soluções de transporte descarbonizadas.

O desafio é grande, mas Rishi mostra disposição para enfrentar. Segundo ele, a capacidade de adaptação sempre foi ponto forte da Cummins Brasil. Como diz a expressão popular, é preciso manter um olho no peixe e outro no gato. “É cada vez menos sobre ter uma resposta certa pra tudo e mais sobre ter a resposta certa para cada necessidade”, diz.

Na entrevista a seguir, o executivo conta como a companhia mantém essa visão múltipla, fala do impacto da pandemia nos negócios, da visão para a chegada do Euro 6 – nova legislação de emissões para veículos pesados, aborda os investimentos no Brasil e reflete sobre o caminho da empresa e dos transportes para o futuro.

Que balanço você faz desse meio século de história da Cummins no Brasil?

Eu tive o prazer de acompanhar mais da metade desses 50 anos da Cummins. Éramos uma empresa muito menor ao chegar aqui, em um mercado que está sempre em transformação. Esse espírito de constante mudança entrou na Cummins desde que decidimos vir para cá por causa de um grande cliente que ia montar uma fábrica de caminhões e utilizaria os nossos motores.

Tomamos todas as decisões com base nisso e, no fim, o cliente desistiu. Então desde o nosso primeiro momento no Brasil tivemos de aprender a nos adaptar, a entrar nesse ritmo de transformação. Sempre tivemos um grande compromisso com o país, passando pelo período inflacionário, pelas várias crises econômicas, políticas etc. Hoje fica claro que, para sobreviver a esses vários ciclos, é essencial ter essa capacidade de adaptação.

No final do dia não vence quem é mais forte, mas quem se adapta melhor, reconhece as mudanças e se adequa a elas. Claro que, para isso dar certo, demanda muito trabalho duro, determinação e resiliência.

E agora, qual momento a companhia vive no país?

Essa conexão íntima com o mercado brasileiro que nos trouxe até aqui é também o que vai nos levar adiante. À medida que conhecemos bem as necessidades locais, conseguimos nos conectar e atender as demandas. Vivemos agora algumas grandes questões e decisões. Uma delas é a agenda ESG (de meio ambiente, sustentabilidade e governança), que acompanha a evolução e multiplicidade de matrizes energéticas que teremos no futuro. Internamente na Cummins, começamos como uma fabricante de motores e hoje temos um portfólio com outras unidade de negócio com contribuição quase equivalente, como a divisão de filtros, de eletrônicos, sistemas de combustível, geração de energia, entre outras. Essa evolução é fruto do surgimento de novas necessidades no mercado.

Somos companhia global, mas que, por estar tão bem estabelecida aqui, faz seus desenvolvimentos e sabe o melhor caminho para o mercado brasileiro. Vamos transitar por algum tempo nas tecnologias atuais. Enquanto isso, já começamos a avançar com as novas soluções, principalmente na área industrial, na questão de produção de hidrogênio. Vamos seguir nessa rota de transformação, acompanhando a mudança da sociedade e mercado.

Você citou a questão da agenda ESG. Qual é o peso dessa pauta no direcionamento estratégico da companhia?

É clara uma consciência sobre a área ambiental e o impacto social das nossas atividades. Para nós, esse é o caminho correto. Tudo o que produzimos tem um efeito no meio ambiente e na sociedade, mas o principal impacto não está na nossa operação, mas no uso dos nossos produtos.

Por exemplo, tenho um determinado consumo de água, de energia e um footprint de CO₂ para fazer determinado produto. Mas essa pegada é bem maior quando o que vendemos está em funcionamento. É preciso navegar nessa multiciplicidade e entender como contribuir para melhorar as duas frentes.

É preciso navegar nessa multiciplicidade e entender como contribuir para melhorar as duas frentes. De um lado, estamos sempre aprimorando os nossos processo. De outro, conforme os clientes permitem, trabalhamos com eles para acelerar esse caminho para energias mais limpas.

Nesses 50 anos de Brasil, há algo que a operação local ensinou para a Cummins globalmente? Como funciona a interlocução entre o que a companhia desenvolve aqui e a matriz?

Há uma série de exemplos de como essa troca é importante. Posso citar um relacionado à operação. Aqui no Brasil temos uma lógica flexível para o processo de usinagem, o que nos permite fazer vários produtos em uma mesma linha. Em um determinado momento, a companhia optou por instalar no Brasil um outro tipo de linha de produção que tem alta capacidade e, portanto, produz volume maior, mas com menos flexibilidade.

Acontece que depois dessa interação com a forma que trabalhamos localmente está acontecendo o caminho inverso: eles estão instalando lá fora novas linhas inspiradas no que viram aqui e com capacidade melhor de se adaptar a rupturas de fornecimento, por exemplo.

E em relação aos produtos? Há alguma influência brasileira no que a companhia oferece lá fora?

Há uma história curiosa. Por algum tempo clientes brasileiros enfrentaram alguns desafios com um produto que oferecemos globalmente. Para a corporação, nós é que não estávamos explicando direito o uso correto, faltava educar o cliente nesse sentido.
Mas a questão é que os brasileiros não estavam utilizando o produto de forma incorreta, mas da maneira que cabe no mercado nacional. Usamos motores menores, de cilindrada mais baixa, para puxar mais carga.

No passado, talvez não tivéssemos espaço para explicar isso à matriz. Agora, construímos uma credibilidade para mostrar que precisamos de novos requerimentos para vender um produto aqui. Há um elo de confiança para que possamos atender o cliente da melhor forma possível.

E qual é o tamanho da Cummins no Brasil hoje? Qual foi o impacto da pandemia?

Temos 1,6 mil colaboradores e colaboradoras diretos e 800 indiretos. A ocupação da capacidade instalada está em mais de 65% – só não é maior porque ainda existem restrições na cadeia de suprimentos (pela escassez de semicondutores), não por falta de demanda.

É bom momento, com evolução em relação ao pré-pandemia, já que 2019 ficou como referência de mercado antes da Covid-19. Estamos hoje com resultado 14% melhor do que o pré-pandemia, um resultado consistente nas nossas diferentes unidades de negócio que temos na região.

Como está a distribuição entre mercado local e as exportações?

Fazemos dois tipos de exportação. O primeiro é por meio dos nossos clientes: são componentes que produzimos, a princípio, para o mercado doméstico, mas os clientes exportam nos seus veículos principalmente para a América Latina. O segundo tipo é a exportação direta, que fazemos focada em componentes como blocos e cabeçotes. Devemos ver um aumento de exportações para o próximo ano, principalmente por essa questão cambial, com desvalorização do real.

Qual porcentual da produção vocês exportam?

Cerca de 75% da produção é destinada ao mercado local e 25% para exportação. É difícil generalizar porque há diferentes linhas de produtos, mas gira em torno disso. Entre 2022 e 2023 entra em vigor o Proconve P7 ou Euro 6, nova legislação de emissões para veículos pesados.

Como vocês se prepararam para essa etapa e quais foram os investimentos?

Demandou muitos investimento. Tudo aquilo que é importante de falar (pela redução do impacto ambiental) também costuma ser custoso, então precisamos resolver a equação. Há uma expressão em inglês que descreve bem: fit for market products. Ou seja, produtos que se encaixam realmente na necessidade do mercado local.

O Euro 6 é resultado de alguns anos de investimento. Aplicamos consistentemente em torno de R$ 25 a R$ 30 milhões por ano em desenvolvimento. Também temos investido na fábrica entre R$ 65 e R$ 70 milhões. Não é só para o Euro 6, mas uma boa parcela é para dar mais consistência para os produtos, elevar a qualidade e a precisão nos processos de manufatura.

E como tem sido a demanda? Qual a expectativa em relação a essa virada de tecnologia?

Há muita discussão em torno de uma possível pré-compra de produtos Euro 5 no ano que vem, que têm preço mais baixo do que a nova tecnologia. A questão é que a demanda já está aquecida e, ainda que a procura cresça, há uma restrição de oferta por causa da falta de componentes.

Outro ponto é que, diferentemente do que aconteceu entre 2011 e 2012, quando tivemos recorde de vendas de veículos pesados antes da mudança da tecnologia, hoje os clientes estão mais acostumados com essa transição de tecnologia.

Quando pensamos em recuperar o investimento, o horizonte é de um prazo mais longo. Vivemos em uma indústria de capital muito ostensivo, em que os investimentos são muito pesados e precisamos ter fôlego em caixa para aguardar o retorno. São prazos de desenvolvimento médios de 3 anos: começamos a investir no ano um e para ver retorno a partir do ano quatro.

A Cummins é uma empresa que produz motores e geradores e, portanto, em resumo, está focada em prover energia. Vivemos um momento em que essa pauta está no centro das discussões com a questão da transição energética para modelos de baixo carbono. Como a companhia se prepara para essa mudança no mundo e no Brasil?

Estamos nos preparando há algum tempo. Há alguns anos investimos na estratégia Path to Zero, um caminho para zero emissão. Entendemos que não será uma transformação abrupta, até porque não é possível transformar todos os carros e caminhões a combustão em veículos elétricos da noite para o dia.

O caminho para a descarbonização será gradual, com hibridização em um primeiro momento. Em paralelo, há a tendência de veículos com zero emissões, que seriam a bateria ou a hidrogênio – uma solução interessante principalmente para o transporte de carga pesada. É um caminho para resolver a questão do tempo de recarga e garantir um peso útil melhor no veículo, que é pelo que o transportador é remunerado pelo frete.

Um caminhão com muita bateria na estrada deixa menos espaço de carga. Você acaba carregando mais bateria do que produto, o que prejudica a viabilidade do negócio.

Então a aposta é em veículos a hidrogênio?

Precisamos atuar em múltiplas frentes. Anunciamos recentemente a nossa pesquisa para desenvolver motores de combustão interna movidos a hidrogênio. Globalmente, temos olhado para as competências que temos internamente e, em paralelo, mapeado quais competências precisamos adquirir do mercado.

A partir dessa análise, movemos parte do nosso foco a essa nova organização que chamamos de New Power, focada em novas energias. Também estamos comprando companhias que agreguem tecnologias e talentos necessários para nós.

Entre os exemplos estão empresas como a Brammo, de baterias de baixa voltagem, a Johnson Matthey, a EDI – Efficient Drivetrains Integration, que já trabalhava com veículos elétricos no mercado americano. Também compramos a Hydrogenics, focada não só na célula de combustível, mas também na tecnologia dos eletrolisadores para produção do hidrogênio, importante para a estratégia da companhia. Investimos ainda na Loop, de célula de combustível, além de firmar algumas joint ventures.

E as vendas dessas novas tecnologias estão começando a acontecer. No primeiro trimestre de 2021 faturamos US$ 23 milhões. É pouco em relação ao tamanho da companhia, mas precisamos lembrar que são tecnologias novas que começam a ganhar espaço entre soluções estabelecidas há quase 100 anos.

E localmente? Qual é o caminho para a descarbonização das soluções no Brasil?

Estamos seguindo o mesmo caminho. Pensando em geração de energia, temos o primeiro eletrolisador que está entrando em funcionamento em Furnas com foco em amenizar as variações que acontecem no abastecimento de energia. Lá temos placas solares e os nossos eletrolisadores para gerar hidrogênio e garantir um pulmão de energia para suprir a demanda nos momentos de baixa.

Na área de motores, nosso caminho é através dos clientes, que estão também diversificando seu portfólio de fonte energética. Trabalhamos para ajudá-los na composição do portfólio de tecnologias para alcançar metas de ESG e descarbonização. Já estamos começando projetos importantes no Brasil e em outros países da América Latina.

Vocês já começam a estudar a aplicação de outras tecnologias de propulsão de acordo com as necessidades locais?

Vemos algumas necessidades claras. A eletrificação talvez comece a fazer sentido mais cedo em ambientes controlados. Em mineração, por exemplo, você tem uma rota específica que o caminhão faz para transportar o minério, dispensando a necessidade de uma ampla infraestrutura de recarga em uma estrada, por exemplo. Então olhamos para as áreas que tendem a adotar essas tecnologias mais cedo.

Qual é o legado da pandemia para a Cummins?

O legado da pandemia tem muito a ver com essa questão da nossa saúde. Pelo senso comum, sempre foi um tema prioritário, mas talvez nunca tenha ficado tão evidente o quão frágil e vulneráveis nós somos tanto do ponto de vista físico, quanto mental.
Existe um novo pensamento em relação ao equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. E quem não compreender a importância dessa relação não vai atrair as melhores pessoas. Achar o balanço entre o que faz sentido para as organizações e o que faz sentido para nós como indivíduos é essencial.

Do ponto de vista de negócios, entendo que a pandemia nos estimulou a agir com mais pragmatismo e a desafiar mais com o status quo.

Como você avalia o cenário para o futuro da Cummins no Brasil? Há novos investimentos no horizonte?

Vai ser um futuro emocionante, cheio de desafios – e eu adoro desafios. Os próximos anos trarão grandes dificuldades, mas também muitas oportunidades a cabe a nós mitigar esses riscos e maximizar as oportunidades. Eu sou otimista por natureza.

Em relação a investimentos, seguimos com os nossos aportes anuais de maneira perene e, quanto a investimentos novos, vai depender das nossas percepções e da demanda. Começamos a entrevista falando sobre transformação e seguiremos com muito disso. Vamos conviver por algum tempo com essa multiplicidade de tecnologias, com diferentes soluções a depender do negócio, do país. É cada vez menos sobre ter uma resposta certa pra tudo e mais sobre ter a resposta certa para cada necessidade.

Giovanna Riato, AB – 28/12/2021